本文将敏捷项目管理方法的思维模式和价值观应用到热线单位管理实践，尝试通过授权和支持辅导方式，赋予个人责任、激发个人潜能，培养思考型、一专多能通用人才，打造高效的自组织团队。以共享开放、拥抱变化的态度，适应与时俱进的群众服务需求，快速解决群众问题，持续改善群众体验，探索话务员、群众双满意的服务新生态，为日常话务工作注入新的活力。

起源于软件业项目管理的敏捷方法，倡导以人为本、交付价值、拥抱变化、持续改进的价值观，强调个体和互动重于过程和工具、应对变化重于遵循计划。其第一原则就是通过快速、持续交付有价值的服务（产品）来使群众（客户）满意，而自组织团队是交付群众（客户）满意服务的灵魂和核心。

热线单位人员集中、信息承载量大、群众服务需求多样、沟通实时性强，先进标杆作用的保鲜时间有限，负面情绪更容易引发群体效应，需要团队成员从外在推动转向内在自觉，产生自驱力，在单调、重复的工作中保有热情，激发服务主动性，通过个体行为的改变相互影响、激发周边人的行为，从而发挥整体优势，产生“1+1>2”的组织效能。敏捷原则强调的自组织团队就是不依赖外部指令，按照相互默契的某种规则，各尽其职而有协调性地自动形成的战斗团队，其动力来自团队成员之间的相互作用和影响、相互协作的管理规则，不同于传统组织由上层或外部的力量强制实现。自组织团队是为了共同的价值目标和组织愿景，相互合作、相互适应，根据环境的变化自行调节、具有开放性特征的团队组织。自组织团队自我抉择如何最好地完成他们的工作，成员具有“我该如何改变现状”以及“我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织”的责任感。这样的团队十分适合于日益复杂多变的群众服务场景。

1.建立团队文化，改变服务思维

满意的工作者才能提供满意的服务，在热线单位推行倒三角管理模式，从上往下逐级提供支持和帮助，管理层转化为愿景型和仆人式领导风格，不单向发出各种指令，更重视观察、支持、传递并不断获取反馈，其主要责任为：建立全员认可的团队规则，记录团队价值观、共识和工作协议，作为团队工作契约式的指南；组织团队自行制定目标，理解目标、明确结果达成标准，形成执行合力；了解现状和团队情绪，对满意的表现及时给予认可和鼓励，共同庆祝团队的成功；共享信息，有效沟通，高效透明流转；为团队赋权，不给出直接答案，启发团队自行获取解决方案，相信团队有能力解决问题；促进思考和学习，提升团队技能，使个人在快速成长中找到工作乐趣和成就感；广开言路，鼓励畅所欲言地表达自己的意见，建立合理化建议行动表；默默守望，及时帮助团队扫清障碍，把力量集中到与群众接触的“关键时刻”；关注群众体验，能够站在群众的角度，理解并给予团队有效的建议，帮助团队识别群众需求和潜在需求，为组织目标作出贡献。

同时，执行既需要能力，更需要态度，改变我们有什么资源就提供什么服务的惯有思维，传达群众需要什么我们就想办法提供什么的理念，促进团队的自主能动性。这是一个动态、渐进的过程，管理者需要根据反馈的情况不断调整、强化，拓展服务内涵和外延，并不断进行修正，保持统一认知，避免过度承诺。

2.培养T型人才、淡化话务员层级

伴随着热线行业蓬勃发展的步伐与科技的疾速演进，原先以单一业务岗位为核心的层级制度已显现出局限性。依托IVR（智能语音导航）精准对接至指定坐席的传统模式，在面对跨越岗位职责范围或复杂交织的场景时，往往需要遵循严格的程序流转，乃至层级上报，结果是大量人力物力消耗于非核心环节，效率受损严重。在不改变热线单位整体架构和工作模式的前提下，对热线中心架构进行扁平化和非层级化改造。首先，制定外训、内训、实战交叉培训相结合的多样化培训认证计划，促进长期职业技能提升，使每一名话务员成为一专多能的T型人才，让有限的人力资源发挥更有价值的作用；其次，打破原有按业务或技能分组的模式，重组多岗位融合班组，每组继续保持10—12人，为方便小组进行更频繁的交流，物理上安排处于相对紧密的位置区域，涵盖全部需要的业务和技术能力的跨职能组员，组内自主分工，群众诉求由组内消化解决，杜绝无效流转；然后，淡化一线班组长的管理职责，转化为教练和协调促进者的角色，现场为团队提供支持和帮助，记录有价值的信息，建立沟通与协作机制，推动团队快速形成解决方案；最后，简化团队信息获取通道，产品和服务更新信息不再遵守分级、分组传递规则，而是通过知识库网络化、广播式传播，小组任意一个组员觉得有必要，均有义务自觉自发组内分享、沟通，快捷达成有效版本替换。

3.授权尊重团队、营造互信氛围

团队间最大的尊重就是信任，不按以往成绩贴标签，让每个人真实展示自己的偏好，相信他们都可以贡献个人特长，愿意竭尽全力把事情做好，有能力应对变更，找到更好的方法完成自己的任务，他们被赋予更多的自由合作空间和自主选择的责任感，自下而上，让听见群众声音的人做决策。全员参与讨论、确认小组目标和个人目标，共同制定绩效考核方案，对每一个建议和意见都进行有效回应，营造一个大家充分认同，愿意为之努力的前提；执行中如果出现问题，首要任务是查找、分析原因而不是追究责任，让每个人都感到自己拥有可包容的安全环境，敢说、敢做、敢担责、敢犯错，逐渐学会独立思考，

从失败中获得经验，找到正确的路径和方法；而不是做循规蹈矩、毫无主见、消极坐等上级管理者给予解决方案的“乖宝宝”。

团队间信任关系的建立需要互相坦诚相待，打破自我保护的壁垒，保持团队的透明性是行之有效的方法。热线单位大小事务，从部门目标、工作计划、绩效考核到排班考勤、工作状态、培训考试等均公开展示，可随时查看；投诉处理和录音质检全过程透明，公开抽取规则和每一通录音的测评情况，全员参与互测互评，每人都可以自由表达自己的意见，推选优秀录音，自愿安排分享学习，取长补短。

4.鼓励知识分享、促进共同进步

热线单位要求掌握的知识点多、零散、版本升级频繁，常态化的培训模式难以在极短的时间内完成全员知识转化，不能保障全员消化知识盲区，也无法消除个体接受能力差异带来的理解偏差。通过团队集体智慧自行决策，班组长或培训支持人员负责将新知识拆分为一个个知识点，鼓励每人主动分享一个或多个知识点，使培训不再是培训师的专利，人人都可以成为讲师，形式多样，轻松活泼。在此过程中，通过提问、案例和场景设计启发有效的交流，帮助知识点的理解和掌握；团队成员可自主选择书面或口头考核方式，随机抽取待考核知识点，大大减轻传统全面考核的压力，抽知识点的行为也成为大家乐于参与的有趣射幸游戏；考核结果由班组长汇总整理，结合个性化辅导、班组会和录音测评会巩固强化知识点的灵活运用，会上鼓励大家分享自己的经验教训，共同讨论形成改善项，添加到《待办事项清单》，明确责任人和完成期限。热点、重点、难点内容制作短视频，纳入知识库培训模块，方便大家利用碎片化时间随时查阅、观看。团队形成自发分享新知识的常态化机制后，彼此分享自己的学习体会、经验教训和新获得的新技能，人人在参与中找到乐趣，发挥个人优势认领待办事项，享受团队共同成长的成就感。

5.建立定期反省、提升服务品质

面对不同的群众、不同的应用场景，以往成功经验不是一成不变的法则和指导方针，话务员工作需要随机应变，更需要整体一致性，团队通过回顾、反省怎么做才能更有效，更容易被群众接受，形成统一认知，持续提升服务品质和服务体验。

小组每日晨会化身为不超过15分钟的站立会，每个组员轮流主持，小组成员每人轮流回答3个问题：昨天的工作完成如何？今天的工作内容和目标？遇到的问题？每人今天的目标都将是明天完成的预承诺，在团队间形成无形的约束。问题汇总添加到《问题列表》，不占用晨会时间，另行安排时间讨论后，记录问题的解决状态，未解决的转入《待办事项清单》。

借助不定期的小组吐槽会、录音互评会和定期的班组会，回顾整个服务过程，针对个人感觉和定量的指标数据，找到可改进点。在每月质量分析会上再次结合录音文件，回顾反省，大家来找茬、提建议，共同制定行动计划，确认《待办事项清单》。班组长引导对《待办事项清单》的重要性进行排序，团队按时效周期（一般为两周或一个月）选择合适数量的改进事项，并确认检查方法和评价标准。期间如果出现紧急或重大改进事项，可将新事项以高优先级加入《待办事项清单》，团队在时效周期内处理优先级高的改进事项。当团队完成所选事项时，需要按期展示完成成果，由全员确认是否接受。每一个时效周期结束，团队成员因参与得以深入理解，因展示反馈获得一致行动，及时防止个体朝着错误方向继续前进，相应地调整团队的行为。