在工作中遇到艰难对话，您是如何面对的？是选择勇敢面对，还是躲闪回避？我们每个人都应该学会面对艰难对话，它对我们个人健康、人际关系、影响力及组织能力有极其重要且深远的影响。

现在回忆一下，在过往的生活或工作中这些场景是否犹如昨日呢？比如：

1.团队中有位座席明显跟不上工作节奏，经辅导后效果不明显，您想调整其岗位却迟迟不开口；

2.团队有位刺头座席，每次开会讨论工作，他总和您唱反调，既破坏团队氛围，又给您的管理工作带来压力。您无数次想找到他一对一沟通，可碍于他高度敏感的特质，怕沟通后适得其反；

3.年底绩效面谈，您特别想和领导申请升职加薪，可却顾虑重重，担心被拒绝羞于向领导申请；

4.领导临时安排一个紧急信访件处理任务，您评估后想拒绝领导，可又担心领导对您有意见，后期在工作中难为您，所以默默地接受工作，却独自内耗；

5.跨部门协作中，因政策理解不一致导致工单流转不畅，您之前提过几次建议，可都被对方以“部门规定”为由挡回，为了工作推进，您内心煎熬，却不再主动协调。

这些场景给我们带来了压力与困难，因此基于生存的本能，我们会逃避。可理性的我们又明白，逃避只是将问题暂时搁置并未解决，我们内心也不会因为逃避而快乐，而是增加心理压力与烦恼。给我们带来伤害的不是事件发生之时，而是事件发生之时至解决问题这段时间。所以我们理解了回避与逃离为何不能带来平和或快乐。那么如何面对艰难对话呢？是否有标准或者技巧可以学习呢？今天分享自己的经历，希望给大家带来一些思考与改变。

我们指的艰难对话，一般有三种特征：1、双方观点不同，如政策解释方面，您认为应依法依规解释，而对方坚持按历史惯例处理；2、双方情绪激烈，如您认为座席应对不当引发投诉，座席觉得已尽力解释，双方开始争执；3、沟通的结果风险较大，如：您想和领导谈增加座席编制，可您又担心领导认为您管理不力，影响后期的工作支持。正是基于以上，我们面对艰难对话压力很大，迟迟不敢行动。可我们也明白在公共服务压力大、群众诉求多元的大环境下，我们几乎每天都会遇到艰难对话，发起及应对艰难对话，是衡量我们是否胜任岗位要求的重要标尺；每一次艰难对话又是我们脱颖而出的机会。艰难对话如此重要，我们需要认真应对。接下来将从认知、方法两个方面拆解如何应对艰难对话。

认知：艰难对话不是为了证明对错、不是博弈输赢，而是通过合作，达成共同目标。

方法：关注目标、控制想法、选择话题三个步骤开展。

在我们发起艰难对话前或沟通中发现进入艰难对话时，我们停一下，从心出发问自己四个问题：

1.我想为自己实现什么目的？

2.我想为对方实现什么目的？

3.我希望为我们的关系实现什么目的？

4.要实现这些目的，我要怎么做呢？

以上这4个问题经过刻意练习后，现已成为我的肌肉记忆，在对话中遇到分歧时，多数场景下我能条件反射观察自己的内心情绪变化，通过自问与对方重新建立链接。工作中高频出现的场景是：每次座席与来电群众沟通遇到政策疑点询问意见，当我给出解释方向后，座席常用的回答是：“群众肯定不理解，这个政策……”长篇大论的抱怨。以往我会很生气直接回应道：“你没耐心解释呢，怎么知道群众的想法，你先按刚才说的与群众沟通，不行再说。”但现在的我，不会再生气，我明白我们的共同目的之一是依法依规回应群众诉求。我会说“我知道你已和群众沟通过，你对群众情绪有一定的了解，担心群众不满意。刚刚咱们梳理了政策依据，进行了换位思考，咱们本着积极解决问题的态度与群众沟通，相信会得到群众的理解，咱们先尝试，即便不成，责任不在你，我们会根据情况联动业务部门协调处理。”自我调整后，慢慢发现座席抵触的场景少了，还有意外收获，座席现在遇到疑难工单更多带着初步建议和协调思路，而不是直接将问题上交，积极性与责任心更强了。

自知者明，知道自己真实目的后，心中有了锚点。如何让对方精确明白自己的目的？如何协同合作实现目的？遇到对方的不理解、抵触、攻击等情绪怎么办？我们进入第二步：控制想法。一个人唯一能直接控制的只有自己。面对让我们恐惧、愤怒的艰难对话时，为了保证艰难对话顺利进行，我们需要控制自己的想法，掌握自己情绪。从人的行为模式我们了解，所见所闻产生想法、想法产生感受、感受产生行为。我们需要学会关注自己的行为及感受，通过行为、感受找到自己的想法，避免陷入三种小聪明：1、受害者想法：这不是我的错；2、大反派想法：都是对方的错；3、无助者想法：这事我也没有办法。这三种小聪明会让沟通陷入争执、对抗、僵局，不仅不利于解决当下问题，甚至会破坏人际关系、组织效能。我们需要转变认知，拒绝三种小聪明，将受害者变为参与者；大反派变为正常人；无助者变为行动者，我们通过案例逐一对比说明。

受害者变为参与者：受害者想法，现场巡检时，常听到组长辅导座席时，问这通录音的政策引用扣分了，为什么扣分？座席委屈地回应“这个新政策，没组织培训，我不知道呀。”参与者想法，座席会问自己，“我是故意忽略自己在这个问题中的责任了吗？”座席可能会说“群众咨询这个政策时，我理解有偏差，把旧政策告诉群众了，事后看到质检点评后，我已重新学习一遍，避免再次出错。”

大反派变为正常人：大反派想法，座席提出一个群众的不合理诉求申请，您了解情况后，拒绝座席的申请重新给出新方案，座席满脸不高兴地回您“我当时拒绝群众了，群众的诉求不符合政策，肯定不行，可群众不认，说要投诉到督查。”正常人想法，座席在向领导汇报前问自己“一个理智正常的人为什么会这么做？这个群众为何提出这么超出政策的诉求？”通过自问，座席可能会看到群众诉求背后的情绪，主动发起与群众的再次沟通，通过关注对方情绪，找到真实需求，寻求依法合理解释。

无助者变为行动者：无助者想法，座席在回应群众提出的建议时，常用话术“政策就是这么规定的；这就是部门的流程，没办法直接办理等。”行动者想法，自问“为实现我们的共同目的，我要如何做呢？”座席可能会回“感谢您的建议，您提及的这个情况，我们记录并转交给政策研究部门评估；您提及的办理流程复杂，我记录了，会反馈给我们领导再与相关部门沟通协调简化流程。”

通过控制想法，我们的言行与目的保持一致，对话中我们会从容自信。但对话是双方的，我们如何确保高质高效达成目的，进入第三步选择话题，从选择、描述、识别三个方面阐述。

选择话题：通过自问“我真正的目的是什么？”选择正确的话题。比如：我真正的目的是提升政务热线团队的综合服务能力，而不是批判座席的问题。

描述话题：对话开始前将自己的问题用简洁易懂的一句话描述，便于对话中一直围绕话题展示。如：我们一起学习昨日疑难工单案例，基于服务与合规角度，从政策解释、沟通技巧、流程协同方面集思广益，讨论后期如何提升一次办结率？

识别话题：通过CPR工具分清问题层面，成为问题管理者。C是内容，一般是第一次对话。如：培训中，讲师提及的政策问题需要从内容层面给予解答。P是模式，一般指类似的场景多次出现，此时需要尤为关注模式，而非内容。如：周例会上，领导对你们团队的工单积压提出疑问“为何节后工单积压严重？”你回复“假期期间诉求集中”。领导当即不悦：“节前为何不做预警预案？”这时进入的就是模式沟通，领导关注的是如何通过机制杜绝工单积压。你关注的是工单为什么积压，双方对话不在一个层面。R是关系，相似场景持续出现，可能影响到关系层面，需要重视。如：我印象特别深的一次经历，重大活动保障值班时，我接到一线组长电话说：“群众投诉二线政策专员态度生硬，解释不耐烦。”通话中我问组长“帮忙查一下处理的二线专员姓名。”当组长告诉我员工姓名时，我内心踏实多了，我百分百相信那位员工不会那么做。事后核实确实如此，当时这位群众情绪非常激动，反复质疑政策公平性，专员依法解释并告知办理路径，但群众仍不满并先挂断了电话。

CPR工具让我受益匪浅，尤其在处理跨部门协作时。今年在处理一起跨区域协调工单时，涉及多个属地管理部门。当时接到协调任务都懵了，团队陷入焦虑恐慌之中，我同事坚持退回工单。当我知道他的想法后，我内心特别平和，当着全团队的面，语气温和地对他说“我知道你担心职责不清、协调难度大，希望退回工单。咱们都是为了依法解决群众诉求，这次我不建议退回，咱们涉及的群众诉求，目前已有类似案例协调成功，其次这个工单是上级转办，如果退回可能影响考核，也会耽误群众办事。”沉默片刻后，他同意我的建议。后来我们联动多个部门协同处理，工单顺利办结，群众表示满意。CPR工具让我在政务协作中灵活、主动、自信。

愿我们一起从关注目标、控制想法、选择话题方面练习，拥有面对艰难对话的勇气与智慧，在公共服务负重前行的路上自由自在。