在工作中，您是否有过类似的经历：

每日工作中屡屡被突如其来的“要事”打乱，工作时间被挤占得支离破碎，不堪其扰。

周例会本来是各业务组共享政务热线服务指标达成情况、工单处理进度及群众诉求办理成效，同步部署下周工作计划，统筹推进热线运营服务相关工作，可每次却以吐槽大会结束，您失望至极，却又无奈。

您明明根据业务的运营情况，制定业务流程、服务规范及绩效激励考核机制，可团队的指标达成毫无进展，无法达成预期。

优秀热线专员晋升为客服组长后，却失去昔日光环，个人状态低迷，小组业绩不达标、组内员工流失率高……

无论您是话务员还是中层管理者，面对工作中的一些不如意，您是否曾陷入内耗、自我怀疑，甚至自我攻击。如“自己不适合这个岗位”“自己不适合做管理者”等等。若您此刻被类似问题困扰，请您暂停一下，相信自己，不是不适合，而是不会，不会自我管理、不会团队管理。有效的管理者具备5个习惯，我们对比学习即可成为一名有效的管理者。

首先，我们从三个角度阐述“有效”。

第一，有效的定义：指的是做好正确的事。这句话有两个要点，首先是“正确”的事，而不是正确地做事，我们要做一个思考者，而非执行者。其次“做好”，做是为了成果，而非结果。

第二，有效的意义：有效让我们关注当下成果，关注未来的可能性，不自我设限，勇于超越自我，让我们关注他人的长处，而非缺点，让我们注重团队合作、注重创造价值。

第三，获得有效的方法：有效是一种生活方式，是一种高效的自我修炼方法，是提高组织个人及组织绩效的最佳方法。我们每个人都要“有效”，“有效”必须学会。

那么我们如何才能成为一名有效的管理者呢？习惯指导行为，我们需要拥有这5个习惯，持续不断付诸行动。

习惯1——管理您的时间

管理时间主要分三步，首先记录自己每天的时间，每个人根据自己的工作情况可以按30分钟或1个小时为单位记录，需要提醒的是，不要事后回忆，要实时记录。因为我们对时间的感觉不敏感。我个人是以30分钟为单位记录，将信息以文字形式发送至微信助手，每日晚整理，分析时间的利用情况，是否有漂移；其次整理自己的时间，我本人特别喜欢这个步骤，在整理时间时，有种警察抓小偷的成就感，经常发现自己丢失的时间，这激发了我的创造力。如：话务员提交的工单记录不清晰，经常需要申请调取沟通录音。这个工作高频占用我时间且效能极低，为此我们根据出行场景规范了升级工单记录模板。既方便了相互沟通，又释放了我的工作时间。第三步集中自己的时间，这需要我们有意识调整做事顺序，集中时间做重要且有贡献的事，而非紧急事。请大家要重视分散时间的产出与集中时间的产出不是一个量级。如用人决策、员工辅导、绩效面谈等30分钟内几乎是浪费时间，流于形式。

习惯2——关注对外的贡献而非工作内容

在工作中，尤其是管理者需要从三个方面取得绩效：a、直接成果，即做对群众、对组织有利的事情并取得结果。b、不设限、不断强化价值，超越目标。c、为组织培养未来需要的人才，关注自我及下属的成长，人间万物，唯变化永恒，明天必不同于今天，维持现状的组织无法生存。

关注对外贡献这个习惯，让我在工作中获得了意义感。过去我的工作目标只是完成月度KPI，虽然指标总能达标，但时间一长就变得机械麻木，缺少激情与动力，每天重复接话、派单、办结，下班之后身心俱疲，对工作也越来越没有热情。直到我开始反思，才发现自己一直只盯着流程与数据，却忽略了工作的核心——我所做的每一次接听、每一笔工单、每一次答复，到底有没有真正为群众、为企业、为社会治理创造价值。群众不会在意我们的接通率、办结率是多少，他们只在意诉求有没有被听见、问题有没有被解决、心里的急难愁盼有没有被真正放在心上。想明白这一点后，我彻底转变了工作思路。现在我会时刻提醒自己：我这次接听能为群众解决什么？我这笔派单能为治理贡献什么？我这项工作能为热线口碑带来什么？

习惯3——让长处富有成效

我是一位80后，刚入职场时，我们接受的职场教育是木桶理论，我们要取长补短。而现在90后、00后，接受的职场教育是长板效应，我们要全力以赴打磨自己的优势，让自己的长处足够长、足够尖。不但要用自己的长处立世，也要用他人之长，容他人之短，相互配合，共同成长。

我们每一位管理者，面对员工时，请观察每位员工的长处，为他们提供发挥长处的机会。同时在绩效面谈时、员工考评时，多关注员工的长处，并主动问他们，您做些什么能让他们的工作越来越好？请牢记用员工所长。面对上级时，请观察您的上级真正擅长做什么？您能做哪些可以让他的才能充分发挥？他不擅长什么？我们常说在职场中，我们应该学会向上管理，其实上级的长处就是向上管理的一部分。因此我们说向上管理不是改变上级，而是利用上级的长处，让上级有效。面对自己，我们要经常思考，自问“什么事我比较容易做好？”“过往的工作中，什么事我拿结果较快较好？”通过自我思考，找到自己的优势，同时让干扰自己的，没有产出的事情，视情况给予舍弃或授权。

现在知识经济发展快速，需要团队合作协同发展。以长处立世非常重要，关注优势、发挥优势，将缺点控制在不影响优势发挥的范围内，把握机会，解决问题。

习惯4——要事优先

我们都知道重要的事情优先做，但知道与做到仍有一段距离。我们知道很多道理，做到的却寥寥无几。此处说的“要事优先”不是告诉大家何为要事，不是强调要事，而是强调优先。我们有聚焦业务说“不”的勇气，有将决策转化为行动的勇气。在聚焦业务说“不”方面，我特别崇拜乔布斯，在看《乔布斯传》时，1997年他重掌苹果后排除万难，以“极简主义”和“用户价值优先”为核心从战略、产品、文化三大维度进行调整：1.果断砍掉90%以上非核心产品，保留4款核心产品。2.打造“硬件+软件+服务生态闭环”，关注核心赛道。3.重塑组织与文化，推行“用户导向”决策逻辑。正是乔布斯这勇于说“不”的勇气与智慧将苹果从濒临破产挽救回来，创立了一个伟大的公司。

工作中我们经常问自己：“假如这件事不是已经在做，现在我还会去做吗？”若答案是否定的，那么当下您应该停止继续做。这样做的目的是提醒自己注意识别沉没成本，关注机会成本。当多事项出现时，区分优先任务、延迟任务尤为重要。在选择事项时，问自己：“我的决策是靠勇气还是压力呢？”一般情况下，靠压力驱动决策的都是当下紧急之事，而非要事。

“要事优先”原则对我突破管理瓶颈帮助最大。带团队初期那几年，我妥妥地成为一名救火组长，每天乐此不疲地解决员工的各种问题。自己美其名曰不脱离业务，深入现场。直到后来我的领导找我谈话，提醒我，我的工作重心错了，应将自己的能力通过流程、机制产品化，为团队赋能。那次谈话给我巨大的震撼，带来了质的改变。从那次谈话之后，我主动阅读管理类书籍，学习管理方面课程，工作重心由关注事转变为关注人，通过人去连接工作，部门绩效提升了，员工和我个人肉眼可见有了成长，从那时开始我有了带团队的手感。

习惯5——管理者要做出有效的决策

在此我们需要重申：有效决策不是员工遇到困难帮员工决定，不是判断员工是否胜任等事项。有效决策不是建立在“基于事实的共识”之上的判断，而是建立在“不同观点”之上的判断。有效决策是一个体系，需要一系列的正确步骤支撑。

有效决策过程的五要素：

1.有效决策者会思考并提问“这是共性问题，还是例外情况？”若是共性问题，必须用规则和原则去解决；若是例外情况，个别处理即可。2023年，我们热线工作人员在处理群众诉求时，发现一起因流程设置不合理引发的特殊诉求。经内部研判，虽仅发生一例，但存在群众效仿、同类问题集中爆发的隐患。我们随即整理情况并同步至相关业务主管部门，多部门联动评估后从源头优化办理规则、完善服务流程。后期虽又接到几起类似诉求，但因提前介入、源头治理，问题得到有效控制，切实降低了重复诉求、提升了治理效能，为单位减少了处置成本与舆情风险。

2.决策者要知道某项决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？有效决策必须满足边界条件，必须达到目的。边界条件越清晰、越准确，达成目标的可能性越大。

3.有效决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可以接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发。因为每一次执行中我们总是要做出一些妥协。“对什么是正确的？”这个问题，我们管理者经常思考，同时我们管理者也需要向话务员培训强调，因他们是直接接触群众提供服务的人员。我在听取录音或现场巡检时，经常听到类似的解答：群众提出建议或需求时，有的话务员会回应群众：“您好，我们流程就是这样规定的。”“抱歉，您这个要求满足不了，这是政策要求。”“您反映的问题不在我们受理范围。”这类沟通，本质是从“我是对的、群众是错的”出发，而不是从“怎么做才是对群众负责、对治理负责”出发，显然不属于有效决策，既伤了群众感情，也影响热线公信力。

4.有效决策必须把落实所需的行动、责任、时限、知情范围全部融入决策本身，把决策真正转化为可执行、可落地的行动，这是最关键也最耗时的一步。执行前必须想清楚：谁来负责执行？谁必须提前知情？谁会受影响？完成时限是什么？其中“谁必须知情”最容易被忽略，我们热线团队就曾因此深受困扰。以往业务部门、政策制定部门出台新政策、上线新服务、调整办理流程时，常常没有提前同步热线一线。话务员往往是群众来电咨询、投诉了，才知道有新政策、新变化，只能临时查资料、紧急对接业务部门，边学边答。这种被动应对，既降低了服务效率，也影响答复准确性，更容易引发群众不满。

后来我们主动沟通，明确要求：所有政策、流程、服务上线前，必须第一时间同步12345热线，纳入知识库并组织培训。通过这一调整，政策类、服务类的咨询量、误解类诉求明显下降，部门协同更顺畅，服务质效全面提升，真正实现多方共赢。

5.建立反馈机制，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性，检验目标是否能实现。决策者是人，是人就难免犯错误，更何况在现在复杂多变的环境下，通过建立反馈机制，审视决策的时效性与实用性。缺少反馈机制的，决策宣布之时即决策搁置之时，不会真的去执行。