培训效果评估篇
培训效果评估是培训工作中必不可少的重要环节，但也是政务热线最容易忽视的环节。大多数政务热线的情况是：要么不做培训效果评估，要么存在评估形式化的问题。在有效性方面热线的培训效果评估并没有围绕培训的内容、结果层面开展，甚至仅仅是对培训讲师的考核；在全面性方面，导向上更多偏向考试，对评估的内容、方式、对象、结果、标准等没有形成统一的评估信息框架，更无法形成对后续培训工作的开展及分析。
培训效果评估一方面可以检验员工对培训内容的掌握程度，另一方面有利于将潜在风险尽早暴露，以便及时介入辅导与管理，为后续业务的平稳运营巩固基石。在培训效果的评估中，评估方法对培训结果的影响是最大的，政务热线对培训常常不考核或采用机械式考核模式，理论与实操存在一定脱节，因此需要立足工作实际，敢于打破惯例，建立一套客观、合理、可落地的评价标准，确保为特定岗位培养合适的人才。培训效果评估结束后，还需要结合培训激励机制，评估结果才能真正发挥效用，热线才能真正实现有效提高员工的工作效率和创新能力。
一、培训效果评估的基本原则
1.可行性原则
必须以一种可操作性、可落地的评估方法进行合理、科学地评价，便于实际培训工作的开展。
2.适应性原则
对培训项目进行效果评估，应根据培训项目类型，确定培训效果评估层次，选择相适应的评估方法，以确保培训效果评估的科学性、公正性和有效性。
3.客观性原则
在进行培训效果调查和统计时，以课程实际内容和效果作为评估的标准及方向，不让评估人员的主观意见影响评估结果。
4.持续性原则
评估应该是一个持续不断的过程，而不仅仅是在培训结束后进行一次性的评估。由于培训的效果通常不会立即显现，或者可能会在一段时间后有所减弱，所以必须把培训的“时滞”效应考虑到评估实践中，对培训效果进行长期跟踪和监控，及时发现问题并进行调整。
二、柯式四级评估模型
柯克帕特里克四层次培训评估模式是目前国内外运用最为广泛的培训评估方法。唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）在其博士论文和1959、1960两年间连续发表的四篇文章中详细阐述了培训评估的四层次模型的思想和方法，后来成为经典的“柯式四级评估模型”。根据柯式四级评估模型理论，员工培训的效果可划分为四个等级层次，即反应层评估、学习层评估、行为层评估、绩效层评估。
1.反应评估（Reaction）
评估被培训者的满意程度，评估内容包括讲师、课程形式、课程结构、培训材料、课堂测试、项目效果等。该层次的评估通常是培训当场或课程一结束就进行。评估方式一般是问卷调查或抽样访谈。调查内容除满意度外，还可以了解学员的建议和需求，作为培训优化的参考依据。
2.学习评估（Learning）
测量被培训者的学习获得程度。最常用的方式就是考试，通过课后的测验直接了解学员对培训的知识、技能、态度的吸收程度。该层次的评估通常是在培训现场或培训结束之后进行。测验的形式可以是多样的，包括：（1）现场测验，比如在课程的结尾随机向学员就当日学习的内容进行提问；（2）模拟情境。即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关知识与技巧，在管理技能训练与接话服务训练课程中较为常用；（3）抽检询问。设计抽检问题，针对培训内容里的知识点测验员工是否有学习有记住，例如针对昨天发布的线上学习内容，你有没有学习，学习到了什么等等。（4）操作测验。例如电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用，适合新入职员工培训测验；（5）前后对比。即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前、课后差异的比较，能看出学习的成果。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。（6）书面测验。常于课后一周内举行，包括是非题、选择题、填充题和实作，及格分数大多设定为70分，通常用于强化员工对重点知识内容的理解与记忆，摆脱对知识库工具的过度依赖。
3.行为评估（Behavior）
考察被培训者的知识运用程度。培训课程圆满结束了，员工反馈很不错，测验通过率也比较高，那这是否就能说明员工在实际工作中的表现得到了改善呢？其实从培训内容吸收到业务能力提升之间还有一个关键因素——“行为转化”，也就是学员是否在实际工作场景中运用了培训内容。评估方式包括学员自评、上级评价、同事评价，可采用的工具包括问卷、访谈、行动计划法（即要求学员列出培训后需改进的地方并形成计划，定期按计划保持追踪）；如果培训对象是话务员，还可以采用录音抽检的评估方式，针对相关培训内容进行定向录音的抽取，检查学员学习过的问题有没有重复犯错，学习到的话术或者技巧有没有运用，形成抽检报告，来验证培训效果。本层次的评估时间，通常在培训结束后1—2个月内进行。
4.成果评估（Result）
计算培训导致的绩效变化结果。绩效提升才是培训的最终目的，但个人绩效的提高并不意味着整体绩效的提高，因此评估的最后一层上升到了组织的高度，主要是测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献，并且还要确定这些变化是否是培训的效果。评估内容主要是与该培训内容直接相关的绩效指标，如质检合格率、平均通话时长、员工离职率、员工满意度、市民满意度等。如果培训没有实现绩效提升，则要反推哪些培训环节没有做到位。成果评估的方式主要采用周期性绩效对比法。该层次的评估时间一般是在培训后半年或一年。
由于全面执行存在较大的困难，大多数组织对柯氏评估模型的使用，都只进行到了反应层和学习层，很少能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。但是后面的两层才是最能体现效果与价值的关键评估动作，因此不能只做前两层评估。
例如，政务热线的培训评估可以如此实施：
· 讲师面向学员授课后采取问卷调研进行反应层评估；
· 课后第二天晨会采用情景模拟方式进行学习层评估；
· 由导师在一个月内采取录音辅导，进行行为层评估；
· 一个月至三个月内由专项质检作为结果评估。
三、评估结果在培训管理中的应用
很多时候，政务热线的培训是运营单位“剃头挑子一头热”，很多员工都是被动接受的，他们可能觉得培训是单位安排的任务，需要完成以满足工作要求，但未必认为培训对个人成长有直接帮助，甚至可能担心培训会占用他们的休息时间而影响工作生活平衡。员工没有参训热情，自然不会对培训内容主动理解吸收，培训效果难以提升。为了避免培训形式化，激发员工主动参培、积极参培、有效参培，运营单位需要构建培训配套的激励机制，加强培训考核结果与绩效评价、岗位调整、岗级晋升、持证上岗、职业发展等方面的联系。
员工激励可以有以下四种形式：
1.经济激励
经济激励是一种最直接有效的激励手段。在精神激励和物质激励之间，大多数员工往往更愿意选择实惠经济的经济激励，这是由于他们的经济基础还比较弱，生活尚不富裕，增加收入仍是他们的主导需要。生活需求是人的行为的基本动力。需求越强烈，越迫切，由它所引起的行动就越有力，越迅速。经济激励的形式多种多样，如岗位技能工资、升等增资、奖金、培训补贴等。
另外，各种形式的福利也可以算作经济激励的一种，如礼品、旅游等。
2.绩效激励
通过绩效管理，对员工培训有一个全程地掌握，就可以了解员工的培训效果，从而激励员工。对员工培训的绩效考核主要从以下几点进行：
考核培训出勤率。根据签到表，对经常迟到早退、中途退场或未能参加培训的员工要做好培训沟通，并查明原因，做出相应的解决方案。
对员工进行课堂评估。如：员工参加培训的情绪、注意力集中程度，对培训的看法与态度等。比如：学员参加培训经常玩手机、睡觉等等，给予课堂记录。
员工培训的工作运用。员工是否在日常的工作中运用了培训所学到的知识和技能，工作业绩是否得到了提高，如果员工能够运用，或者能够产生更好的业绩，则提升其绩效成绩。
3.发展激励
对于注重个性的自由发挥和实现自己人生价值的新一代员工来说，单纯的经济激励未必见效。他们更看重的是平台能否给自己提供发展的机会。培训与发展的互动作用就是激励。升等升职、轮岗交流、阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。
把热线的发展与员工个人发展相结合。将培训与员工“职业生涯设计”巧妙地结合起来，根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在热线的发展路线，在经过员工和组织共同确认的基础上选择适合个人发展的训练科目。例如：某一位话务员业务能力优秀且活泼外向、善于表达，具有培训师的潜质，则可以为其安排参加专项培训，培训考核合格后则可以得到晋升机会，发挥更大的长处。
把培训与岗位晋升和职业发展挂钩，可以让员工通过培训获得实实在在的经济利益、心理满足，激励员工更加积极、主动参加培训，提升自身水平。但是，需要注意，此种激励的前提是热线内部已建立差异化、阶梯化、职业化的员工管理分层体系，具备细化的职位阶梯，即使同一个岗位也能划分多个熟练等级，这样员工才有上升空间。
培训工作与职位阶梯相联系，参加培训后获得更高职业技能水平的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍旧未达到岗位基本要求的员工必须降职降级、转岗待岗。
4.精神激励
对培训中表现优秀的学员，给予公开表扬，有助于增强他们的自尊心和成就感，同时也提高了其他员工对培训的兴趣。另外，精神激励可以在热线内部形成一种“崇尚知识、尊重人才”的良好氛围、“互相学习、共同进步”的团队工作精神，建立“组织帮助员工自我实现”的心理契约，将组织文化以潜在的运动形态渗透在整体环境之中。形成一种培训—学习—提升的文化，鼓励大家共同进步，从而形成热线员工不竭的自我激励源泉。
这些激励措施可以单独使用，也可以多措并行，最理想的情况是将这些激励措施进行结合。对员工实行“培训、考核、使用、晋升、薪酬”相配套的终身培训机制，实现培训与考核、使用相一致，使用与晋升、薪酬相协调。制定“三不准”政策，即不经培训不准上岗、不经培训不准转岗、不经培训不准评聘，做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。
四、结语
事无常态，水无常形。政务热线员工培训管理体系的建设与优化是一个长期的过程，需要不断从培训需求、培训计划、培训实施、培训效果等四大要素入手，不断挖掘各个环节的痛点问题，加以完善实施，并随着热线战略价值的变化而不断变化，这是一项长期的任务。与此同时，政务热线也应当充分发挥自身优势，从组织角度思考如何进一步从培训视角挖掘员工的内在潜力、能力以及价值，最终对热线的服务价值形成正向的推动作用。
文章作者丨李甜 才博智慧治理研究院
文章来源丨《政务热线周刊》2024/05下半月
原文标题丨探讨政务热线培训管理体系的建设与发展（四）
期刊投稿丨cisg@caibocmi.com
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