绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。目前，许多地方的政务热线运营单位尚未建立科学完善的绩效管理体系，不能有效激发员工主动性和积极性。要么重视绩效指标的分解而忽视了绩效的结果和跟踪，要么重视管理动作而忽视沟通协调，又或是忽略员工能力水平提升，这都是政务热线绩效管理中的一些常见问题。只有实现对政务热线话务员的有效的绩效管理，才能促进话务员技能提升、良性竞争，确保政务热线的服务质量，切实践行为人民服务的理念。

一套完备、健全的绩效管理体系，应当建立在绩效管理原则的基础之上，明确绩效管理的范围与各方职责，主要涉及绩效规划、绩效实施、绩效考核、结果运用等主要模块。本文将为大家介绍绩效管理体系的相关内容，为政务热线绩效管理体系的搭建提供一些参考。

政务热线的战略定位规定了热线的发展方向和发展目标，是热线一切管理和运营活动的根本，当然也是绩效管理工作的重要依据。作为政务热线的运营单位，应当根据政务热线在政府工作中的战略定位，基于对外部环境、内部资源与能力条件的分析，规划出未来一定时期所要实现的战略目标。

在运营单位所要构建的绩效管理体系中，首先要制定绩效计划，其中的核心问题是确立绩效目标。绩效目标不仅包括整个单位的绩效目标，也包括单位内各板块的绩效目标和各板块内每个岗位(员工)的绩效目标，从而构成绩效目标体系。绩效目标体系必须要与整个热线单位的战略方向一致，否则便无法通过绩效管理将整个组织活动统一到战略目标中来，也就无法促成战略目标的达成。

接下来，需要将政务热线的总体绩效目标通过绩效指标体系层层分解，落实到运营中心、细化到团队和个人，推动政务热线和员工个人的共同发展。

(二)绩效管理要以提高员工绩效为导向

一方面，要自上而下统一对运营中心绩效管理的认知。运营中心做绩效管理、设置绩效考核，不是为了增加员工的工作难度、不是为了扣减员工工资，而是希望通过绩效实现驱动，比如“多劳多得”。好的绩效管理是怎样的呢？一定是阶梯式、能拉开差距的，真正起到激励作用，明显对业绩提升有积极促进作用的，在运营中心实际运营过程中，越来越多的政务热线开始倡导阶梯式绩效的管理模式。

另一方面，通过绩效管理可以帮助员工发现优、缺点，找到进一步提升绩效的路径。作为考核人，应该担负起职责——帮助员工进行能力提升，创造业绩。各级管理员要能深入分析绩效数据、发现数据背后的异常，并做到积极反馈辅导，跟踪关注绩效数据变化。

(三)定量与定性考核相结合

在指标设定上，针对不同岗位的性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标，多维度地对员工进行合理评估。

定量考核是使用数量化的指标来评价员工的工作表现，如接话时长、满意度等。这种考核方式强调结果和数据，侧重于对工作成果的量化评估，其优点在于客观、准确、可量化，避免了主观性评价带来的不公正和不准确。但也存在一些缺点，比如无法全面评估员工的工作表现，难以考虑到员工的工作态度和团队合作能力等因素。

定性考核则是通过主观判断和描述来评价员工的工作表现，如工作态度、沟通能力等。定性考核强调过程和特征，侧重于对员工能力和素质的主观判断。其优点在于能够全面、详细地评估员工的工作表现和能力，缺点是主观性较强，容易受到评价者个人喜好和偏见的影响。

绩效考核既需要定量指标的客观评估，又需要定性评价的主观判断，二者相辅相成，共同构成了全面的绩效考核体系。

(四)遵循公开、公平、公正的原则

为了充分发挥考核的正向效果，公开、公平、公正的原则必须由始至终贯穿在整个绩效管理过程中，为员工创造一个透明的、公平的竞争环境，否则只会产生弄巧成拙，引发不良的管理现象，影响热线运营机制的健康运行。绩效管理不透明引发的典型的问题就是管理员权力过大、掌握员工“生杀大权”，如此一来，对于员工来说，跟领导“搞好关系、拜好山头儿”比提升技能、提高业绩更有利，进而导致员工对组织的认可度逐步降低，头部员工由于无法通过努力工作获得绩效奖励而批量离职。

(一)绩效考核的周期

基于绩效考核的特殊性，考核周期过短会增加运营单位的管理成本；过长又会降低绩效考核数据的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。政务热线运营中心对员工的考核周期一般为月度、季度、年度考评，实行双层考核制，即由直属上级进行评分，由直属上级的上级进行确认，并有权对分数进行修改。

(二)绩效指标设置

1.指标选取

热线运营中心的绩效考核指标从设置上，应结合中心日常关键考核指标进行拟定，如常见的应答量、接通率、答复准确率、平均通话时长、话后处理时长、派单准确率等等。将中心日常关键考核指标与员工绩效考核指标背靠背，以便更好地实现员工为中心考核指标负责。

2.绩效定额

绩效工资可以根据实际情况，设置全额绩效或半额绩效。如果工资结构全是保底，没有绩效部分，或者绩效比例设置偏低，则考核将流于形式，势必造成大家不必为结果负责、业绩不达标、品质不达标的情况；反之，如果绩效占比较高、指标设置的过于苛刻，高绩效员工也很难达成，那么扣罚过重，也会造成员工彻底“摆烂”甚至离职的情况。此外，若指标设置不合理，比如只考核业绩指标，那可能就会造成全员只冲业绩不顾品质。

总而言之，在绩效设置的过程当中，要遵循一个基本原则，即各岗位绩效都应与运营中心日常关键指标相关联，切实对员工起到激励作用，让员工为整体指标达成而努力。

(一)规则制定

在拟定了绩效考核指标、考核标准之后，就要按期开展月度、季度、年度绩效评估。此时需要制定详细的绩效考核规则，比如绩效工资发放的时间节点、考核实施的时间节点、考核频次的设置。评估时要确定考核得分和绩效奖励发放原则。

(二)考核工具

绩效考核过程中应尽量借助IT系统与自动化工具。大部分热线运营中心，绩效实施与考核仍为手动打分、人力复核，在这个过程当中，最容易出现问题的是新组建的运营中心绩效方案试行阶段或者绩效方案改动较大之后的试行阶段。可能存在核算逻辑的变化、逻辑错误、公式代入错误、人员操作失误等，对于绩效方案的宣导不到位、相关核算人员理解偏差造成的考核结果有偏差都是常见情况。这是需要特别关注和努力规避的，因此，可以考虑在绩效实施与考核评估的过程中，引入绩效管理软件或系统，实现自动化评估与实时反馈，使绩效管理与评估过程更加准确、透明。

(三)考核监督

为了确保绩效考核的公正性、准确性和有效性，有必要针对绩效考核活动做好监督工作。各绩效管理职能相关方应联合做好考核监督，避免工作量转移、预算超支、舞弊等现象的发生。监督方法通常有以下几种：

1.数据分析：通过对考核数据的统计、分析与复核，发现异常情况和趋势，及时采取措施进行调整和纠正。

2.问卷调查：通过向考核参与者和受评者进行问卷调查，收集他们对考核过程的意见和建议，发现问题并改进考核方案。

3.口头反馈：通过与考核参与者进行面对面的交流和反馈，了解他们对考核过程的感受和问题，及时解决和改进。

(四)保密工作

评估过程应该保护员工的隐私权，不泄露员工的个人信息和评估结果，以免降低员工的士气和工作积极性；同时，保密的绩效考核结果也可以让员工更加专注于自我提升和改进，而不必过于关注他人的评价。因此，在考核评估时，需要对评估结果保密，知情人只有员工本人以及员工的各级直线领导。 

(一)绩效面谈

绩效面谈是评估后一个必不可少的环节，其目的一方面是给员工赋能，另一方面，给末位淘汰的员工也做好心理准备，不至于让员工太意外。谁与员工谈，怎么谈，流程是什么，选择什么话术去谈，有没有绩效面谈确认的签字……这些都非常关键。

通常绩效面谈的开展包括前、中、后端。

前端主要是准备，拿数据、拿预备方案，上级管理员跟员工都要提前做准备。

中端是面谈实施环节，最好依照“三好一改进”原则，不能完全讲员工的缺点和不足，以免员工失去工作动力，要针对努力和突出的点进行夸奖、表扬，在指出员工问题的同时要给员工信心，让员工有一定的接受度。这里可以参考“三明治聊天法”，就是像三明治一样，将话语表达分成三个部分：先给出一个正面的评价，然后是想要表达的观点或建议，最后再给出一个正面的鼓励或反馈。这种方式的好处在于，它可以让接收者在听到批评或建议时，不会感到过于突然或难受，而是在一个相对舒适的环境中接受。此外，在谈话过程当中，双方还需要商讨改进方案。

后端需员工签字确认并归档，进一步跟踪反馈执行效果，持续关注员工的成长状态。

(二)落实奖罚

实施绩效考核，获得考核结果后，需要依据评估周期的类别，对应到具体的绩效奖罚举措上。一般来说，月度考核最直接的影响就是工资浮动；季度考核可以关联到晋升、调岗、辞退；年度考核结果可能影响涨薪、奖金系数、培训发展等等。根据评估结果进行奖优罚劣，这就是绩效考核的结果运用。

(三)绩效归档

最后，需对运营中心员工绩效档案做好归档及管理。绩效档案是绩效计划的最终表现形式，其作用是跟踪员工的发展轨迹，为人才管理决策提供依据。绩效档案可以采用电子化管理，以便检索和分析。

(一)及时性

绩效考核方案的拟定要及时，考核的频次要短，绩效考核结果反馈要及时、反馈的路径要短。特别是在运营中心组建初期，不出具绩效方案不行，出具得不及时、不准确也不行，考虑到现在热线运营中心的员工愈加年轻化，员工刚步入职场时往往积蓄不多，所以薪资是员工非常在意的一个方面，如果绩效方案不能及时出具、全员宣导到位，会导致员工对薪资预期不明确，很容易产生负面情绪，甚至是批量离职。

(二)奖惩分明

前文已经强调过，好的绩效方案应呈现阶梯式的设置，以拉开员工绩效奖励的差距。一般来说，绩效分布遵循“3-6-1”或“2-7-1”的原则，即运营中心的员工分布呈现为10%的末位员工、20%-30%的头部员工，大家的工作成果应用业绩和考核数据来呈现。同时，根据考核结果，奖要奖的“心动”，罚要罚的“心痛”才能形成对员工的有效激励。

(三)及时、固定频次更新绩效方案

通常情况下，运营中心绩效方案可在年初或者每年6月份时进行优化，当中心日常考核的关键指标发生较大变动时也需要做变更及优化。更新频率上，每年1-2次为宜，不能过于频繁地修改，朝令夕改是管理大忌。

在变更时，出具初版修订方案后，要在中心内部征集意见。可以组织员工座谈会，邀请各级、各岗位员工代表参加，一线员工至少选择10%参加座谈。大家对初版绩效方案提出修订意见后，管理员应对这些意见进行筛选，选取合适的意见对绩效方案进行二次修订，并再次征集意见，对于首次征集中比较集中但没有采纳的意见，在二次征集意见时要予以说明。一般经历3-4次的征集、修订，历时一个月左右，新版的绩效方案在员工范围内已有70%-80%的认可度，即可进入试行阶段，同步开展员工绩效宣讲，明确绩效考核原则、考核细则、考核目标值等。对内容完全理解并认可之后，员工签字确认，按新版绩效方案执行。