对员工进行胜任力画像构建，有利于精准提升其能力与业绩。其实我国历代都有画像辨人一说，如诸葛亮有“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”的“观人七法”；曾国藩的在《冰鉴》里提出“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法，以五到为要。五到者，身到、心到、眼到、手到、口到也”，总结而言也是与显性-隐性胜任力相吻合的。因此，以胜任力理论来描绘话务员胜任力画像，可以参考“冰山模型”，结合政务热线工作特点，从显性胜任力和隐性胜任力两方面来构建。

（一）显性胜任力

显性胜任力主要包括知识和技能，话务员岗位的知识与技能至少包括以下方面：专业知识、普适知识、应答技巧和工具运用。

（二）隐性胜任力

隐性胜任力主要包括个人特质和认知，个人特质至少包括职业认同、工作热情、工作态度和工作作风；认知包括组织价值观、服务理念、逻辑思维、学习能力等。

根据以上两点，本文构建政务热线话务员胜任力模型如下：

（一）“高能力-高认知”：头雁工程

《论语·里仁》有曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”意思是说，见到德才兼备的人就要向他看齐。“高能力-高认知”员工无疑是组织中的德才兼备人员，是队伍中的领头雁。

第一，需加强业绩考核的顶层设计，加大激励措施的实施力度。在服务明星、先进个人等各项竞赛、各类活动的评选中，要突出能力与认知两个维度的输出效果，加强正面激励作用，激发“高能力-高认知”人员的荣誉感和获得感。

第二，通过“领雁工程”将“高能力-高认知”人员培育成典型与标杆，加大该类人员的培养与肯定，使其获得更多培训和进修的机会，通过经验分享、专项成果等项目，提升“高能力-高认知”人员的能力，实现优质成果输出。

第三，发挥榜样传帮带作用，建设明星榜样工作室，建立问题诊断制度，通过“看”优秀示范、“听”经验交流、“赛”劳动技能、“诊”服务问题，提升整体服务水平，凝练固化“高利用、强示范、广辐射”的成果，充分发挥“高能力-高认知”人员的榜样示范作用。

（二）“高能力-低认知”：铸魂工程

一是加强考核指标导向。以职业素养、工作态度作为第一评价标准，以业绩贡献和能力提升为导向，把服务意识、合规从业等内容纳入年度考核、岗位聘任、职称晋升、绩效工资分配等环节的重要考核指标，从根本上提升“高能力-低认知”人员的认知，提升其服务初心。

二是引导“高能力-低认知”人员，自身应积极树立高尚的职业情操，通过阅读党史党章、参加党课培训、观摩优秀示范等形式提高职业素养，强化职业认同，通过建立员工温馨家园，提升员工关爱来不断提升员工的幸福感与归属感。

（三）“低能力-高认知”：强基工程

第一，通过多种渠道搭建能力提升的平台，鼓励成立业务训练营、互助联盟等形式，通过互帮互助的方式实现“低能力-高认知”人员的能力提升。

第二，可推行“导师-学徒”培育方式，组建“1+1”（“高能力-高认知”人员对接“低能力-高认知”人员）交流协作小组方式，针对性改进短板问题，让“低能力-高认知”人员实现向上提升。

第三，可开展典型经验交流、专题研讨、现场模拟观摩、案例分享等多样化活动，帮助其汲取他人精华，修炼提升。

（四）“低能力-低认知”：脱尾工程

第一，使员工认识到政务热线工作的重要性和责任感，是市民与政府之间的桥梁。提高思想认识之后再充分利用各类平台和培训机会，提高服务能力，提升服务效果。

第二，对于不努力、不提升的人员采取待岗等方式，提升“低能力-低认知”人员能力提升的重视程度。

第三，深入沟通，充分挖掘客服人员职业成长的深层次阻断因素，从促进其全面发展的角度出发，以职称晋升、岗聘晋级等手段提高内驱力。