管理就是制定决策。

——诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert Simon)

1.管人的前提是找到合适的人

选人：选择价值观匹配，性格、态度、能力符合岗位要求，并且能通过培养与下一阶段的期望值匹配的员工；

育人：有完整的培训体系来训练员工，有明确的业务流程来约束员工，有好的带教人做好榜样，有清晰的发展方向提供指引；

留人：通过绩效考核激励让员工获得价值感，通过认可表扬让员工获得荣誉感，通过辅助提升满足员工自我成长的成就感；

培人：适当给予一定的权限和机会来锻炼员工，指定分配一些任务让员工去承担更大的责任。

2.管人的抓手是清晰明确的制度标准

(1)建立合理的管理制度

每个人都是具有独立思考能力的个体，拥有由不同价值观塑造出的独特观念和想法，这些观念和想法会导致不同的行为表现。正如“无规矩不成方圆”，如果没有制度来约束人们的行为，就很难实现有序的团队协作。因此，制度应作为团队所有人共同遵守的办事规程和行动准则，以确保团队的正常运转。管理者作为团队的领导者，更应该以身作则，遵守制度，树立榜样。在制度面前，没有任何人可以享有特权，所有人都应该受到同样的约束和规范。

(2)明确清晰的职责权限

每个团队都有不同的岗位，不同的工作内容，一旦职责模糊就容易出现互相推脱甩锅的情况。一件事情没有人主导跟进，互相都认为应该是对方做的事情，诸如此类不仅拉低业务的效率，也消耗管理的精力。同时，一旦有一方处于弱势就会滋生负面情绪，甚至在团队中散播消极的言论，影响军心。因此，为了确保组织的高效运作，我们的核心标准是建立明确且详细的岗位职责，通过定人、定岗、定责来确保每个人都清晰自己的职责范围和责任，职责明确则没有推脱的理由。

同时，除了明确岗位职责，我们还需要做好权限管控。权限管控的目的是为了规避资源浪费，风险升级。作为管理者需要结合业务效率及风险管控来确定授权的尺度，明确哪些可以授权，哪些不可以授权，涉及风险较大的部分，一定要设计多环节复核审批，重要的任务，核心的事情，管理者自己也要做好把关来规避风险。

(3)公平透明的绩效激励

正确的激励方法，是保障团队执行力的关键。

激励机制应当基于公平、开放和透明原则，并与岗位的核心目标紧密结合。这样，员工能够清楚地了解不同阶段业绩标准所对应的奖励，确保他们能够直观地感受到自己的努力与回报之间的关系。此外，这种模式也使管理者能够更加客观和公平地评估员工的绩效，从而进行有效的人才选拔和晋升决策。

管理者应当明确的是，绩效考核并非一概而论，而是需针对各岗位的核心职责和关键目标进行量身定制。设定的目标应具备明确的可参考标准，并与上级目标保持一致，同时要具有一定的挑战性。管理者应通过培训和赋能，帮助团队实现这些目标。最终，通过量化的成果来评估目标达成的程度和绩效表现。

(4)打造积极的团队氛围

团队的氛围影响着团队的凝聚力，也决定着团队成员是否有归属感。有归属感的团队在面对困难、挑战时才能齐心协力，而没有归属感的团队氛围则是一团散沙，大家只是为了个人利益干活，一旦利益受到影响，第一时间想到的就是离职。因此，每个公司都会不定期举办团建活动来提升团队凝聚力。除了正式的团建之外，日常工作中也要营造好的团队氛围，对于那些影响团队士气和不融入团队的成员，应及时调整，以确保团队的整体活力。同时，领导者应当关心员工的心理状态，避免单一的批评和指责，而是应通过及时有效的沟通，了解员工面临的挑战，并协助他们克服困难。领导自身应成为营造良好团队氛围的积极推动者。

因此，管理者的职责是激励并引导团队共同实现目标，而非仅仅强调权威而忽视团队需求和员工感受。如果管理者不关注员工的成长和技能提升，团队就没有凝聚力，没有自驱力，更没有高意愿，如何会有高绩效？

1.明确做什么事？

(1)理流程

什么是流程？流程是顺序，也是规范，就像流水线一样，有清晰的流程才能提升业务效率，可以把每一个节点控制在可掌握的范围中。一个完善的流程需要有执行人、责任人、具体事项等，其作用是顺畅且紧密地把每个环节关联起来，当任务出现卡点或问题时，能第一时间发现是哪个环节的问题，并且能快速解决，同时也能通过流程梳理来把事件闭环。

(2)设标准

标准是衡量成果优劣的基准，而标准化并不是一种单一且一成不变的管理工具。相反，它是一种将有效的工作方法进行提炼、总结和沉淀的过程。在制定标准时，需要考虑实际业务场景、客户真实需求和结果交付保障等多个方面，以确保标准的实用性和有效性。如果标准只是沉淀在脑袋里，那团队就无法沉淀复刻有效的方法和经验，无法达到共同成长。一旦人员发生流动，团队能力就可能会回到起点，只有标准明确了，员工们才知道自己的事情应该怎么去做，做到什么程度，需要达到什么效果。

2.要把事情做到怎么样？

(1)定目标

目标需遵循SMART原则，这是目前管理领域广泛采用的目标设定方法。SMART原则要求目标必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、相关联的(Relevant)以及有时限的(Time-bound)。通过遵循这些准则，可以确保目标既明确又有执行力。

具体的：目标应该是一个具体的数字和行动结果，比如满意率达到90%，比如完成5场培训。

可衡量的：可量化和具体化的目标便于核实和验证，还要保证获取数据的途径是公认可靠的，且能够通过数据来验证结果，而不仅仅是主观拍脑袋的一个数字。

可实现的：目标不应仅仅是团队目前平均能力的重复，这仅仅是最基础的要求；同时，目标也不应遥不可及，以至于让人望而生畏。正确的目标是需要让团队跳起来能摸得着的。

相关联的：目标应当和公司战略及经营目标相关联，和岗位职责相关联。

有时限的：明确目标完成的时间节点，同时能将目标拆解为最小颗粒度的周期来监控达成情况。

(2)教方法

教方法的前提是授予的方法是得到有效验证并且可复制的。

“我做你看”：示范关键行为，并通过完整的标准流程演示，是一种有效的教育培训方法。这种方法通过具体的案例来展示优秀的行为标准和操作流程，使学习者能够更直观、更清晰地理解并掌握所需的知识和技能。

“我说你听”：讲解业务重点，主要是把思路及关键步骤讲解清楚，把成功的经验及失败的注意事项讲解清楚。这里需要明确员工是否吃透了业务操作的思路及逻辑，而不是表面的似懂非懂，知其然而不知其所以然。

“你做我看”：由员工演示具体执行动作，复述关键思路及逻辑，模仿成功的步骤。

“你说我听”：让员工思考实际原理及内容，总结和消化，确保员工领悟方式方法。

(3)树标杆

重视标杆的力量。标杆本身是一种价值导向，是一个学习榜样。标杆的标准一定是和团队的期望目标一致的，就像在学校里面有学习委员、销售团队里有销售冠军、服务团队有服务之星等，这些都是属于团队的标杆。有了标杆就是有了参照物，组员可以对齐参考，补齐自己的短板，同时也是一个正向的团队激励方法。

(4)盯执行

盯执行就是需要确保团队是在正确的时间，用正确的方法，在做正确的事情。

明确执行要求：在下达任务时需要明确任务量，执行人员、执行的目的、执行的标准、交付的时间等。

做好过程管理：管理者需要做好阶段性的过程管理，跟进任务的进度以及目标的差异。

紧跟执行反馈：主要是从执行端反馈出来的异常问题以及突发问题，那么出现突发问题时就需要管理者来决策备选方案。

(5)管绩效

设定共同的绩效目标：为了确保团队成员对绩效目标有共同的认识，应采用共识达成策略来设定绩效目标。

回顾绩效的阶段完成情况：在回顾绩效阶段时，重要的是进行总结复盘，并根据结果调整执行策略。

进行最终的绩效打分：绩效评估可以基于“271”标准进行，即20%的员工超出期望，70%的员工达到期望，而10%的员工低于期望。

组织绩效面谈：在绩效面谈中，应表达对绩效达成的认可，对未达成的目标提出改进措施，并规划下一阶段的工作。

督导绩效改进：为了促进绩效的持续改进，需要制定具体的改进方案，并通过周期性的跟踪、辅导和检查来确保这些方案的有效实施。

解决问题的第一步是先识别问题。也许我们现在带的团队都不是一个新建的团队，团队已经有本来形成的一些体系、习惯或者标准，但还是无法管理或交付不了结果，那么你可以参照以下七点来对症下药：

①团队不知道干什么 ——缺目标

②做事情没有头绪——缺计划

③做事情不顺畅——缺流程

④团队能力得不到提升——缺培训

⑤不知道怎么做——缺方法

⑥做好做坏都一样——缺奖惩

⑦付出与回报不成比例——缺考核

以上重点环节可进行循环管理，最终用制度来管好人，用流程来管好事，团队所有人都各司其职，管理者做好领头羊和策略者的角色，员工做好执行者和反馈者的角色，每个人交付好自己的指标，都做到心中有目标、脑中有思路、手上有措施、肩上有职责，那团队自然就是力出一孔，利出一孔！