很多政务热线的运营单位都共同反馈过这样一类问题，“话务团队的积极性总是调动不起来，即使管理人员通过频繁改动绩效方案来调动团队动力，结果发现这种做法收效甚微。”那么这是什么原因导致的呢？我们可以从中分解出三个问题：第一个问题是如何调动话务员积极性；第二个问题是管理人员频繁改动绩效方案是对的还是错的；第三个问题是为什么通过改动绩效方案调动话务员积极性收效甚微。
首先，我们要纠正一个概念，绩效方案不等于绩效管理，也不能用绩效方案代替绩效管理。从宏观上来说，绩效管理是以绩效考核为主体，通过员工达成的目标和达成目标的共识与承诺促进员工取得优异绩效的管理过程。从微观上来说，绩效管理是指把组织的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，由直接上级辅助下属实现目标从而达成组织整体目标的过程。
绩效管理包括了绩效方案、绩效考核、绩效面谈和绩效复盘。绩效方案的出台和推行只是第一步，想要达到绩效提升的结果就必须配合绩效考核、绩效面谈和绩效复盘。本文重点讲述绩效面谈的部分。一方面，绩效提升的结果离不开绩效面谈；另一方面，绩效结果虽然来源于平时定期跟踪(月、季跟踪统计)，但绩效结果确认离不开当事人与直接上级的绩效面谈。
一、抓住绩效面谈失败的症结
绩效面谈失败的原因，通常有两个：
第一：态度不正。一方面，政务热线班组长意识不到绩效面谈在绩效管理过程中发挥的作用，因此将绩效面谈放在不重要的位置。当班组长工作繁忙时，会认为绩效面谈费时过多，而采取走过场的形式，导致绩效面谈无法深入，甚至不认真对待绩效面谈。另一方面，班组长在面谈前准备不充分、面谈环境选择不合适、把正式的绩效面谈当做闲聊、不提前准备好数据和实际工作案例等，这都是热线的组织管理中常见的现象。
第二：方法不对。缺乏绩效面谈标准化流程，随意发挥，想到哪里谈哪里；面谈的气氛不够轻松，导致话务员重重防备，不愿意透露真心；说得太多，倾听不够，不了解下属的想法与感受；面谈技巧不足，采用辅导式沟通方法而不是教练式的沟通方法；每次绩效面谈就是一次一对一的批评大会，话务员产生惧怕或对抗心理。
二、正确认识绩效面谈的作用
(一)绩效面谈的内涵
绩效面谈是直接主管与下属共同针对绩效评估结果所作的讨论与检视。这应该成为管理人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员也应该投入时间去完成绩效面谈工作。毕竟班组长再能干，也只有一个人，只有调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极致。一个人掌握十八般武艺，只能称作大侠，但双拳难敌四手，个人的力量始终有限。管理，是通过他人拿结果的。管理人员要做掌门人，培养出一批又一批的大侠。大侠武艺超群，独来独往；掌门人训练员工，培养人才。
(二)绩效面谈的多维效用
就目的而言，绩效面谈的目的是为了完成团队的整体绩效目标。团队整体的绩效目标需要全体人员共同努力去实现。既然是团队，就不能抛下任何一个人，也不能把团队的目标压在某个或者几个绩优话务员的身上。所以在制定团队目标时，一定是要拆分到每一个话务员身上。作为班组长，需要通过绩效面谈去辅导每一个话务员，让所有人都不要掉队。在团队里面，一个人的胜利不叫胜利，一群人的胜利才叫做成功。
就动机而言，绩效面谈是为了鼓励下属改善绩效以实现目的。有很多的话务员甚至是热线班组长都会误以为绩效面谈就是找到做得不好的数据，予以批评。为什么有些面谈达不到预期结果，甚至让话务员产生排斥和抗拒心理？就是因为我们搞不清楚绩效面谈的动机，导致面谈的时候一方居高临下在指责，另一方唯唯诺诺在解释或者气急败坏地在反驳。
就发展而言，绩效面谈是为了提升一线话务员的能力。主要体现在以下三方面：第一，班组长需要通过面谈来校准双方对于绩效目标的理解差距；第二，班组长需要通过绩效面谈激发话务员对于工作的信心和热情；第三，班组长需要通过绩效面谈赋能话务员，指导话务员掌握获得高绩效的方法。
就沟通而言，绩效面谈提供了有关角色认知、个人目标、员工关系、工作问题以及员工职业规划等双向沟通的渠道。绩效面谈需要沟通的内容绝对不是话务员绩效结果的好坏，班组长需要通过绩效结果去评估话务员目前的工作状态，包括话务员本身的岗位认知、工作心态、对于个人目标的认知清晰度及团队之间氛围是否良好、协作是否顺畅，同时班组长需要帮助理清话务员当前能力的强弱项，指导话务员实现下一级别的目标，最终实现岗位晋升。
三、充分准备绩效面谈的要件
(一)绩效面谈的时机
绩效面谈的时机有两种：第一种是依据单位绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度)；第二种是依据工作进展情况(实时)，比如话务员工作有失误或方向偏离既定目标的时候。热线班组长应该在上一个工作任务完成和下一个计划制定时(根据月度考核的结果)开展绩效面谈工作。班组长在绩效面谈时还应注重在团队内建立健全“双向沟通”制度，包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方应在每个月绩效面谈时就本月计划进行一次回顾与沟通。
(二)绩效面谈的参与者
面谈是由直接上级与直接下级单独进行的，但是班组长如果感觉沟通难度较大，怕无法说服话务员接受考核结果，改进自身的绩效，则可以邀请比较有威望的越级主管或有经验的人力资源一起参加，促使面谈顺利进行。
(三)绩效面谈的地点
在环境方面，不建议在嘈杂或者人多密集的办公室进行面谈，人来人往容易打断谈话或者影响双方思路，而且被面谈者会担心自己的绩效结果和谈话被他人听见，导致内心放不开。通常应该选择安静的、不被打扰的空间进行面谈，这样的空间能够让人放下戒备、心平气和地进行沟通。
(四)绩效面谈的时间安排
与单个话务员进行绩效面谈的时间应该超过30分钟，但是不宜超过1小时。若时间太短，则谈话无法深入；若时间太长，则容易让人感觉疲惫，甚至影响大家对于绩效面谈的印象。面谈的时间不要选择下班前或者放假前，因为这个时候大家的心情是期盼放假的，心思已经被下班后的活动占领。如果此时去面谈，难以收获很好的面谈效果。
四、实施绩效面谈的正确示范
(一)事前准备
1.预约恰当的时间和地点
话务员的上班时间比较特殊，如果不分班次进行面谈将会影响正常的话务工作。所以绩效面谈的时候需要注意，早晚班次的话务员分开面谈，面谈早班话务员的时候，让晚班话务员提前回来做好交接；面谈晚班话务员的时候，提前交代早班话务员延长上班时间。
2.确定基本议程
正常的议程是先回顾上一阶段的目标达成情况，根据达成情况提出改善要求或者给予肯定，然后双方确认下一阶段的绩效目标，以及为了达成目标被面谈者需要采取的行动。
3.提前熟悉被考核人的工作绩效情况
面谈双方都必须明白，绩效面谈不是闲聊，不允许散漫式的谈话，不允许谈天说地，东拉西扯。绩效面谈是非常正式的谈话，班组长需要提前准备面谈资料，比如上一阶段的满意度、平均通话时长、话后处理时长等数据，通过这些数据呈现话务员上一阶段的目标达成情况、在团队内的业绩排名、同一话务员不同时期的业绩波动情况。
4.事先通知面谈对象
班组长在进行绩效面谈准备工作时，还需要向话务员发出面谈通知。第一是为了让话务员做好面谈准备，提高绩效面谈的反馈效率，避免临时安排影响面谈效果；第二是避免因为临时的面谈，打乱话务员当日工作计划、影响工作进度。
(二)开展正式的绩效面谈
1.开场白
①设计令下属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣。“看你今天过来很早，劲头不错嘛！”“看你朋友圈，最近晚上都在读书提升自我哦，值得表扬！”“看你昨天朋友圈分享了一家美食店，蛮不错的样子，在哪里，我也想去呢！”
②避开一开场就谈敏感性或者带有明显批评意味的话题。比如：“最近业绩咋样？”“最近看你好像没啥劲头，怎么回事？”“最近平均处理时长要有点长哦，啥情况？”“上个月工资收得很少哦，够花吗？”“最近在干啥，看你没睡醒的样子！”
③少说自己。比如：我感觉/我建议/我最近/我认为/我觉得/你做好要做/你最好不要做；
④开口说出关怀的话语。比如：“上次听你说家里人住院了，出院了吗？身体恢复得怎么样？”“昨天看你说经期肚子疼请假，怎么样，今天好点了吗？我也经常这样，这个真是让人头疼的事！”
⑤让对方畅所欲言。告诉话务员绩效面谈的目的就是为了帮你解决问题，达到提升业绩的目的，所以放心和我反馈问题，我希望能够和你一起解决这些困难；
⑥多以“yes”肯定话务员的谈话。对话务员谈及的情况，及时表示肯定，避免产生对立情绪；
⑦描述面谈的正面目的以及程序。比如，可以采用这样的话术“今天把你叫进来办公室，主要是为了跟你做一个正式的绩效面谈。不过你不需要紧张，我们的绩效面谈不是批评大会，也不是奉承大会，我们的目的是发现这一阶段存在的问题予以解决，达到提升绩效的目的，这是一次很好的高效沟通的机会。”
2.认可话务员过去的表现
①从对方所说的内容找到可以赞赏的地方给予充分的肯定。具体的加以称赞，说出其影响性或价值，具体可以学习FFC法则，这个法则能够让我们的赞美更加具体，让话务员可以真实地感知到我们赞美，而且让对方感受到这份夸奖是独特的。参考话术：
你真的特别优秀，我看到了你的与众不同。你已经连续三个月满意度在团队里面第一名，我前天看见你下班后还在研究话术，优化话术。比起刚认识时你的稚嫩，现在的你，让我感觉到特别有目标感、方向感，你比团队里面的大部分伙伴都要勤奋和刻苦。我为你的进步感到高兴！你是我们团队的榜样！
②不要有附加条件的赞赏(不要有But只有And)。反面案例：这个事情做的很不错，但是……/如果你再做某个动作，这个事情就更不错了。
③注意语气及仪态。表达认可的态度而不是暗自揶揄嘲笑。凝视对方，值得你倾听他说话的人，必定值得你用眼睛追随他；轻轻点头，向对方表示，你关心他说话的所有内容；前倾身体，表示对对方说的话感兴趣并且听得很仔细；提出问题，凭借你提出的问题，让对方知道，你在很仔细听他说话；不要打断，看一个人会不会沟通，主要看他打断别人说话的次数。
3.提出待改善的缺点
推荐大家采用教练式问话去引导。常用句式有：
通过上一阶段的绩效数据，你注意到什么？
你想要有所改变的是什么？
做哪些动作改变就会出现？
你的行动计划是怎么样的？
传统的辅导式沟通，更多是直白地指出话务员的不足，再加以引导。通过教练式问话，我们可以引导话务员主动说出自己不足的地方，并且引导话务员对于改善自我的内在驱动力。化被动为主动，由话务员自己觉察，内心升起自我提升的渴望。
4.告知团队下阶段的重点
此动作的目的是通过绩效面谈做统一思想的工作。班组长需要告知话务员，整个团队下一阶段的工作重点是什么，为何选择这个内容作为工作重点，要引导话务员思考、组织工作重点与个人职责的关联性，告诉话务员“你在我们整个计划里面扮演着非常重要的角色”，最后要运用“复述”的请求，以确认话务员的理解程度。
5.提出对话务员下一阶段的期望
主要是询问话务员对下一阶段工作的想法和计划。通过制定目标和拆解目标，要求话务员针对目标做行动计划，方便话务员去落地执行，也方便下一阶段的跟踪和复盘。
6.给话务员整体绩效的总评
这一环节的参考话术是“让我们明确一下上一阶段你的绩效分数是多少分，绩效等级评定为A/B/C级；整体工作表现评价是……”，注意不要只是说“不错”“很好”，要说出实例(好在哪里)；不要光说“不好”，要给信心，不好的已经过去，我们着眼未来，一起解决难题；尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得话务员认可。
7.结束语
绩效面谈的结束环节班组长要展现出对话务员的信心，让对方简单扼要地总结今日会谈的过程及结果，然后以感谢或安慰的话作为结束语。
五、绩效面谈的注意事项
(一)面谈需要因人而异，因材而异
优秀话务员：表扬成绩、了解未来设想，不要给予不切实际的承诺，一旦承诺就要兑现，否则话务员就会觉得班组长在画饼，当承诺无法兑现的时候，优秀的话务员就会失望离职；
无进步话务员：分析制约进步的因素、帮助制定切实可行的方案、鼓励话务员做出改变；
低绩效话务员：一同分析导致低绩效的原因、激发信心、尽量避免冲突；
老话务员：表示尊重、帮助认识差距和帮助话务员突破自我；
有进取心的话务员：避免打击积极性、了解话务员未来的职业发展规划，帮对方制定可行计划；
内向的话务员：营造轻松氛围、多提开放性问题、促进沟通交流；
发火的话务员：耐心听话务员讲、不要急着争辩、共同分析问题，让话务员清楚你是来帮助提升而不是来批评教育的；
(二)绩效面谈需要避免的误区
1.多讲“我们”，少说“你”
这是沟通的一个技巧，如果在绩效面谈的时候惯用“你”，这样很容易跟话务员形成对立面，很多话本来没有指责的意思，但是说出口之后，话务员就很容易认为受到了批评指责，对立和抵触的情绪就产生了。在沟通的时候，要尽可能地说“我们”，比如，把“你要想办法提升业绩”换成“我们一起来想想办法把数据提升起来”。
2.对事不对人
绩效面谈的时候不可避免地需要回顾上一阶段话务员的行为表现，在描述的时候，班组长需要客观地描述事情，而不是给话务员下定论、贴标签。更加不要因为话务员做错一件事情，就认为他是一个没有能力的话务员。
3.多分享经验，少给建议
当班组长需要给出指导的时候，要说“以前我遇到这个事情的时候，我是怎么处理的，你可以参考一下”而不是“我建议你按照我说的去做”。
管理有六个基本的技能，分别是制定工作计划、了解下属长处、分配工作任务、激励下属、辅导业务、绩效反馈。学会利用绩效面谈，去帮助话务员分析取得良好绩效和造成不良绩效的原因，制定改进的措施和方法以及未来目标，是每一位政务热线班组长都要做好的事情！
文章作者丨《客户观察》编辑团队
文章来源丨《政务热线周刊》2024年8月上
原文标题丨政务热线班组长如何做绩效面谈
周刊投稿丨cisg@caibocmi.com
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