在日常管理中，班组长必须把自己定位为话务员的教练，尽自己所能去教导话务员、激励话务员、启发话务员，并且为团队制定成长计划。在这个过程中，班组长更需要像教练一样，在不使用超出权限“惩罚”的情况下，通过个人的能力和为话务员付出的心去赢得话务员发自内心的尊敬和服从。过去，管理就是P(计划)D(执行)C(控制)与A(改善)的循环。当员工表现不佳时，管理者采取的沟通风格往往是说教、压制。在过程中，组织和管理者不太在意话务员的情绪状态、个人诉求和未来发展，话务员只是达成组织绩效目标的工具，这种管理风格有很多潜在隐患。如今时代变了，现在人们的选择越来越多，越来越重视工作满意度、未来职业发展和生活幸福度等多个维度的问题。这种情况下，相对传统管理理念，结合热线中心的实际情况，教练式管理更适合。

教练式绩效辅导要取得效果，首先第一步就要保证对方愿意听你说。如何才能让对方愿意听你说？有些传统的做法会偏重于通过责骂和惩罚，来让对方感到羞耻和痛苦，这种做法的初衷就是想通过惩罚和羞辱来激发人自我改变的源动力。比如，很多父母教育小孩，往往会先拿“别人家的小孩多么优秀而你多么糟糕”来羞辱小孩，以此刺激对方的发奋图强。同样地，很多老师也希望通过类似的方法刺激学生努力学习，还有很多管理者希望通过这种方式刺激员工成长。遗憾的是，这种“羞辱式”辅导的效果非常差。我认为，在一对一辅导员工时，首先营造一个和谐的沟通氛围，让话务员可以放下抵触和戒备心理，敞开心扉聊自己内心的想法。所以在沟通的开始要避免直接聊工作，可以先从话务员的生活近况聊起，关心一下他的最近的生活状态，先沟通情绪再沟通事情，拉近与他的距离、与他建立信任。

从热线运营层面而言，绩效指标是最直观体现，因此，绩效指标既明确了我们工作的方向，又是衡量我们工作绩效的尺度，同时也是决定哪些话务员可以得到奖励的标准。从个人层面而言，绩效评估让我们有机会知道自己的表现如何，并且让我们能够知道自己哪些方面还需要改善。可以说，无论对于热线运营管理上还是对于个人成长，绩效评估都是极其有效的重要手段。然而，绩效评估也是一件很麻烦的事。因此，有些管理者对这件事的反应是逃避，有些则是应付了事。他们这样做，就像是嫌步枪太重而只带手枪上战场的士兵，又像是嫌学挖土机太麻烦而坚持用铁铲挖地的工人。他们看起来似乎是逃避了一些麻烦，结果却是给自己带来了更大的麻烦。如果你希望成为优秀的组长并在职业生涯道路上持续发展，绩效评估这个工具非掌握不可。及时将话务员的绩效指标数据客观地呈现出来，通过把话务员的数据进行纵向或横向的比较，认可他们已经取得的成绩，陈述他们的不足，让话务员直接了解到自己与优秀话务员的差距，具体是哪些方面需要改进和提升。

在和话务员进行教练式绩效辅导时候，以提问的方式问他认为问题的根源在哪，以及他有什么改善的计划。如果对方知道问题所在，并且有改善计划，你可以适当给他的计划做一些补充。如果对方不清楚问题所在，也没有计划，你就可以告诉他你为他量身制定了改善方案，并协助他提升技能，达到改善绩效的目的。在与话务员的沟通过程中，要站在他的角度，充分运用同理心，认真倾听他的反馈，及时予以回应并适当追问细节，同时要将沟通内容记录在他的成长档案中（如：“面谈/辅导记录表”“话务员阶段工作评价表”等）。这里需要重点关注的是，我们作为班组长需要支持话务员完成目标，但不是帮话务员做他自己该做的事。

真正地支持一线话务员，是深入一线去了解他，根据他们中个体的差异，针对性地采取辅导、启发、激励等方式帮助他们成长，进而完成业绩目标。跟过去粗放、打压式的管理理念相比，如今的管理理念非常关注一线话务员成长，相信只有把个体的潜力激发出来了，团队才能达成更高的目标。让绩效改进形成闭环。每一次的绩效辅导反馈都是上一次的绩效改进计划的检测，同时也是下一次制定绩效目标的依据。热线组长应及时总结每一次的沟通情况和经验，归纳话务员存在的问题，让话务员个体的改进持续不断，做到有监督、可跟踪，直至落实到位。