也就是说，组织文化和员工行为之间的作用是双向的，组织文化的强化会驱动员工的行为从而实现组织的目标，而员工的行为又会影响组织文化，构成一个循环路径。

以上理论同样适用于政务热线。在深入调研全国范围内政务热线运营中心的过程中，笔者发现各地在组织文化建设上各有千秋，然而，却又往往顾此失彼，这主要是由于在政务热线的运营管理过程中缺乏体系化的建设思路。基于此，笔者博采各中心之所长，结合员工生命周期中的关键接触点，聚焦员工的体验感，形成员工成长过程中的“五感”驱动理论。

在员工的入职阶段，员工是一张白纸，也是服务文化建设的重要环节。在此期间，员工应该获得一个清晰的服务文化理念，包括核心价值观、使命、愿景以及服务文化的基本特征和行为准则，从而对服务文化有正确的理解。

以H市政务热线为例，该运营中心通过视觉、触觉和动觉三个方面，构建员工入职文化传播模型，通过服务文化的系统性传播来强化文化的意识感。除了传统的海报、视频等文化传播媒介外，还打造“入职第一课”，从服务文化、服务意识和服务禁忌层层深入，让新员工理解服务文化的重要性，促进其积极融入服务文化并具备一定的服务意识。

在员工的培养阶段，主要是让员工获得适应角色所需的培训和知识。在此期间，热线应该通过各种形式的沟通和交流，让员工了解热线的历史、发展和业务，以及运营中心的组织架构和组织文化建设的过程和成果，助力员工更好地认识和理解企业的运作及文化特征，在认知上能接受服务文化内容。

以Z市政务热线为例，该运营中心抓住新员工培养的三次认证时期的关键时刻，通过软硬结合方式让员工对服务文化产生认同感：

第一次认证期——团建活动，加强团队凝聚力的同时将热线服务的文化理念贯穿始终。

第二次认证期——小组面谈，分析“二证”时期员工接线数据，对员工分组辅导、面谈提升，让员工实践后重新理解什么样的服务才是“心级服务”。

第三次认证期——职业规划，由带班导师与员工一起回顾自己培训过程，引导员工对上岗后的发展路径有清晰的了解、认识和规划。

组织行为学中有一个定理：随着员工的参与感越强，员工的认同感就会越高。因此，我们若要不断提升员工对于组织文化的认同感，就需要不断提升员工对于组织文化的参与感。在员工的快速成长期，运营方应该让员工逐渐地、更多地参与到各类服务文化活动中来，以让员工进一步了解政务热线及其意义，引导他们获得更大的工作动力。

以B市政务热线为例，该运营中心通过设计每年的服务文化系列活动，将服务文化融入员工成长中的各项工作，通过挖掘、比拼、分享等方式，充分调动员工参与积极性，推动服务文化融入员工思想，也推动员工行为促进服务文化落地。

荣誉感是什么？荣誉感是指个人在集体中所做出的贡献得到了集体、社会或国家的认可，从而产生的一种积极向上、富有正面意义的心理感受。这种感觉，在马斯洛需求层次理论中属于第四层“尊重需求”。员工产生荣誉感，会进一步强化其积极行为，从而对服务文化产生影响。因此，政务热线运营中心需要建立自己的文化荣誉体系，通过评价和仪式来授予员工文化荣誉，建设组织文化体验的荣誉感。

G市政务热线运营中心结合服务文化系列活动，通过月度、季度、半年、年度等各层级、各种形式的活动，让员工在充满意识感的表彰中获得价值，得到荣誉感。

员工离职的原因各异，也许是工作压力大、也许是家庭需要、也许是没有发展……但不管什么原因，员工在离职时都希望自己以往的工作能被看见和肯定，希望自己是一个不可或缺的角色。运营方应该抓住员工的心理，强调其对热线的价值，降低员工离职率。

S市政务热线运营中心基于员工生命周期数据搭建员工离职预警模型，不同于传统的被动离职通知，结合生产、出勤、质量、优质员工波动等数据，提前发现员工离职倾向，通过“挽留三步曲”及早干预降低流失风险。