随着营商环境建设的持续推进以及市场经济的逐步复苏，新的发展机遇不断涌现。在当前形势下，政务服务热线也面临着诸多挑战与变革。如何在不断变化的环境中更好地为民众服务，关键在于工作人员。领导决策层决定着政务服务热线的发展方向，中层管理人员负责承接战略规划，将其转化为具体的执行策略并下达给基层工作人员。

政务服务的成效与民众需求之间存在多种变量关系。曾经行之有效的服务模式可能随着时代的发展而面临更新淘汰。然而，工作人员与政务服务之间的关系相对稳定且至关重要。政务服务的良好开展离不开工作人员主动去发现问题、及时总结问题并高效解决问题。秉持着未诉先办的服务理念，我们组建了政务服务团队，共同肩负着为民众服务的崇高目标。作为团队管理者，不仅要做好业务工作以取得良好的服务成果，还需要管理好团队人员以确保政务服务工作的稳步推进。这并非易事。当政务服务遇到瓶颈时该如何解决？团队能力达不到预期又该如何提升？尤其是新晋管理者，在缺乏管理经验的情况下不得不勇挑重担，他们除了提升自身管理能力之外，还需要培养下属工作人员。具体应该怎么做呢？

带着这些问题，笔者结合以往工作心得和最近看得到的《沟通的方法》一书总结了这5点，希望能为政务服务工作有所参考。

在政务服务热线工作中，当出现问题或发生矛盾争议的时候，如果没找到问题的关键，就会让事情变得更加复杂，而找到直接关键的突破点可以有效辅助我们做出正确的决策。

走进一线，发现执行层的炮火。华为创始人任正非先生曾经说过一句话：听到一线炮火的声音再去做决定；如果政务服务热线的策略方向没问题，但最终的服务效果不佳，那么很可能是执行环节出现了问题。贴近一线才能知道看似无懈可击的方案在执行层的实际落地情况，才知道有哪些因素没考虑到；贴近一线才能听到民众真实的声音，洞察民众真正的诉求，从而提升民众的满意度和体验感，更好地为民众服务。

梳理事件脉络，找到关键卡点。这需要对政务服务热线的工作流程、执行标准及运转情况都非常熟悉。当出现异常的时候，起因是什么？在哪个环节卡点了？哪个过程没做到位？最终导致了什么样的结果？当把一件事情的脉络梳理清楚，那么关键卡点也就不难发现，而解决问题本身，靠的不是有很多种方法，而在于找到了关键方法。

分析数据表现，用数据来论证。通过数据分析得到的结果是最有说服力的，同时也能帮我们校验决策的正确性和关键的发力点。当政务服务热线的目标遇到瓶颈时，数据的分析一定要全面且透彻，能找到影响目标最关键的变量因子。

比如,管理政务服务热线团队时，接手初期面临各种挑战。但是通过问题分析和数据论证发现，某些方面的表现相对较好，而某些方面可能存在问题。以问题为导向，确定重点方向，采取针对性的措施，最终实现服务质量和效率的提升。

松下幸之助说过一句关于沟通的名言，“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

不管是政务热线的工作还是日常生活，良好的沟通能让政务服务热线团队协作效率大幅提高。同时沟通也是双向的，一方面我们要通过沟通获取到民众的诉求和意见，另外一方面要通过沟通传达政务服务的理念和措施，要让民众听得懂，能认同，同时还能让双方都保持愉悦，这样的沟通才算成功的沟通，以下举例3种在政务服务热线团队管理中最常见的沟通场景。

正向反馈-常用表扬鼓励。鼓励是一个很好的方式，也是比较提倡的管理风格，它能改变人的思维、行为。当一个人获得另一个人的赞美时，尤其还是非常认可且崇拜的人，他便感觉获得了精神支柱，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待。

鼓励可以让上进的人更加积极驱动自己的动能，激发自己的潜力及价值，表扬是为了认同对方价值感，让对方感受到付出的努力和辛苦是被看见的，而正确的表扬是照亮行为而不是天赋，要表扬能被不断复制的行为或者能做出标杆性的作用、有创新的行为，比如有一位政务服务热线工作人员，每个月都被评为服务之星。这时可以表扬他在接听民众来电时展现出的耐心，比如能够长时间倾听民众的抱怨而始终保持温和态度；还可以表扬他处理民众诉求的技巧和方法，像在面对复杂问题时如何快速准确记录关键信息、如何巧妙安抚情绪激动的民众等，而不是单纯说他性格好之类空泛的话语。这样具体且有针对性的表扬，能让工作人员清楚知道自己哪些行为是优秀且值得持续发扬的，从而不断激励他们以更高标准要求自己，在服务工作中持续提升服务质量和效率，为民众提供更优质的政务服务体验。同时，这种表扬方式也能为其他工作人员树立榜样，促进整个团队形成积极向上、追求卓越服务的良好氛围。

负面反馈-善用批评指引。批评不是为了发泄情绪，也不是为了展现自己的权威，批评的目的是用严肃的方式让对方感受到这件事情的重要性，是让对方后续能做出正确的行为。在决定批评前，需要先了解事实本身，要就事论事的表述事实本身。不要先入为主带有恶意去揣测对方的不良动机，而是去了解他为什么这么做？遇到了问题，不能头脑一热先骂为快，结果发现是个乌龙，这样会导致关系出现裂痕，影响后续的协作；批评的初衷是为了帮助别人解决问题。人一旦被挑战都会激发起自我保护心理，会辩解和反驳，因此在批评中要带着赞美和鼓励，而不是全盘否定，有了赞美做铺垫，下面的批评对方也更容易接受和消化。

考核评估-巧用绩效面谈。在政务服务热线团队管理中，巧用绩效面谈至关重要。定期正式的绩效面谈可以让热线工作人员对自己的工作表现有清晰的认识，管理者要客观反馈绩效考评情况。对过往的成绩、优点进行表扬，不仅要指出他们可以改进的提升点，同时根据提升方向制定绩效改进计划。一次成功的绩效面谈是当面谈对象走出会议室时，对过往自我表现清晰，对未来提升方向非常明确，同时富有动力和冲劲。

该如何做呢？

双向倾听。这是面谈关键环节。管理者不仅要表达，更要倾听。听工作人员对自己表现的自评，对上级的印象，对团队的建议或意见，听工作人员自己的发展规划并给予客观建议，必要时可表达能给到的协助。例如，工作人员提到在处理某些复杂诉求时遇到的困难，以及希望获得的培训支持，管理者应认真记录并思考回应策略。

真诚沟通。围绕绩效和工作表现进行点评。对于优秀的工作成果进行表扬，对不足的地方加以指引。着重评价绩效，而不是针对个人性格。比如，工作人员在处理紧急事件时响应速度快，应及时肯定；若在信息记录准确性上存在欠缺，应明确指出并指导正确方法。

不揭痛处。沟通中呵护员工的自尊心，避免用居高临下的姿态，防止对方感受不到被尊重，同时要尽量避免站在对立面，比如，当工作人员提及待遇问题时，管理者应结合实际情况引导其通过提升绩效来改善收入，而非直接反驳。比如，可以一起分析绩效，来引导工作人员如何通过绩效提升从而提升工资。

展望未来。集中于未来而非过去。过去无论是好或者坏已经是过去式，过去做的不好当做是未来的经验教训，过去做的好的就当做是未来的经验参考，切记不要在绩效面谈时反复提及旧问题，若提及也仅作背景交代，核心在于探讨未来发展方向。比如，引导工作人员思考下一个阶段如何优化服务流程、提升服务效率等。通过这样的绩效面谈，能有效提升政务服务热线团队的凝聚力与战斗力，更好地为民众服务。

辅导=植入目标+发现盲区+实践演习+行动后反馈

在政务服务热线的团队管理中，辅导就是培养人才，是作为管理其中一项的职责，以下是业务渠道的关键4步。

第一步：植入目标。政务服务中心有整体的服务目标，需将目标逐步拆解细化。中心目标拆解到各个业务科室，科室目标进一步拆解到各个服务小组，最终将目标落实到每一位工作人员身上。确保要让每个人都有目标，每个人都知道自己的目标。

第二步：发现盲区。在政务服务热线工作中，存在着因经验、阅历、知识储备等因素导致的认知盲区。有一句话大家很熟悉，“可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道”。这就是认知盲区，盲区是经验、阅历、见识、认知导致的差距，因此作为管理者要帮助下属发现盲区，减少踩坑的几率。比如，有的工作人员可能在处理复杂政策咨询时，由于对某些领域知识缺乏深入了解，存在认知不足。管理者可以通过案例分享、经验交流等方式，让工作人员认识到自己的知识短板，减少在实际工作中出错的几率，提升服务质量。

第三步：实践演习。无论是新的服务流程培训，还是沟通技巧演示后，必须让工作人员进行实践演习。光听光看只能了解大概，但一定没完全掌握，所以我们不管是在培训后还是演示后，一定要让对方进行实践演习。比如，进行模拟市民来电场景，让工作人员实际操作处理，从问候语到问题解答、信息记录等全流程实践。通过多次这样的演习，工作人员才能真正理解并透彻业务要求，提高应对各种情况的能力。

第四步：行动后反馈。工作人员在实际接听市民来电、处理业务等行动后，要及时剖析在行动过程中遇到的问题。如遇到情绪激动的市民如何更好安抚、某些专业问题如何更精准解答等。同时总结成功经验，将这些经验整理记录下来，作为下一次处理类似情况的参考。总结得到的经验，并能把这次的经验作为下一次的参考。如此循环往复，不断提升政务服务热线工作人员的业务水平和服务能力，进而推动整个团队持续发展进步。

目标的关键字是实现，目标感也决定了我们的方案力。

“以目标为导向”就是提供正确的工作思路和判断决策力。

把目标进行拆解。上面其实也有讲到目标拆解，总结下来就是按照2个维度。

（1）把热线中心的目标拆解到团队及个人，目标能落到每个人的头上。

（2）把目标达成要点拆解出来，明确业务的关键发力点。

把目标转化为行为。目标光是拆解还不够，拆解完目标之后，找到关键发力点，要明确行动方案，下一步要做什么？谁来做？时间节点？

把目标纳入绩效考核。绩效是目标管理的一个考核手段，是管理中不可或缺的一部分，绩效是对目标任务完成情况的评估，因此在绩效上我们需要注意考核指标和目标是强关联关系，需要明确绩效是为了激励和驱动，不是为了扣罚和打击，要让工作人员在绩效中看到希望。

拿结果=可执行的最小化行动+可持续的阶梯+每一个节点的即时反馈

当有了战略及策略后，最重要的就是执行，如果没有执行落地，那么一切都是纸上谈兵，良好的执行能力是我们拿到结果的重要条件。

怎么执行？

可执行的最小化行动。也就是分工，谁负责做什么，为什么会议没有会议纪要是无效的，会议上各抒己见之后就无疾而终，不了了之，因为没有记录，没有明确下一步可执行的最小化行动，没有明确分工谁负责做什么事情？因此我们在执行方案中，一定是有可执行的最小化行动，明确分工，明确责任人，明确时间，让大家清楚下一步要做什么。

可持续的阶梯。事情不会做一次就成功，我们在第一阶段行动之后，需要及时总结下一步要做什么？还能做什么？一定是围绕我们的目标思考一切可以做的关键动作，一定是围绕最终的目标导向。

每一个节点的及时反馈。反馈当前进行的情况，进度是否符合预期？执行过程中是否衍生了其他的问题？执行了方案之后数据结果的变化？节点的反馈能有效帮助我们做出正确的下一步决策。我们可以问自己一句话：我们现在要做的事情和我们最终要做的事情是同一个目的吗？

在政务服务热线领域，当尚未担任领导职务时，个人的成功聚焦于自身素养的提升、业务能力的精进以及经验的积累。每一次准确解答市民的疑问，每一次高效处理政务投诉，都是自我成长道路上的里程碑，成功的衡量标准更多地体现在自身能力的突破与进步。然而，当身份发生变化时候，目标及自身的能力要求也随之变化，此时此刻，成功紧密地与团队成员的成长联系在一起。政务服务热线团队的价值并非源于领导者一人，而是由每一位成员所创造的价值汇聚而成。或许一个经验丰富、能力卓越的工作人员能够凭借自身的优势迅速处理各种事务，在短期内取得显著成果，但从长远来看，一个团结协作、成员共同成长进步的团队才能在政务服务的道路上走得更稳、更远。

一个人也许可以走得很快，但一群人才能走得更远！